项目做得很累?因为你不懂这些

团队成员不再主动思考因为有人在前面张罗自身的技术也得不到提升没有成就感时间一长自然问题越来越多。

这样人人都是项目司理具备项目司理的意识、眼光和能力整个团队就被彻底盘活了。

智慧的项目司理要充实识别团队成员的能力特点建设有效的梯队治理通过合适的事情剖析让团队成员负担子任务。团队成员也可以称为子项目司理。

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长此以往团队成员成了机械的执行者效果就是团队没人能成为主干项目司理自己就成了谁人“成也萧何败也萧何”的萧何。

项目司理无法做到全能一个项目会涉及差别的专业领域项目在举行中的路径也会有多条总有顾及不到的地方。在实施历程遇到问题项目司理容易对自己熟悉的领域投入更多的时间并不经意地将这部门事情酿成自己的重点将工程师实际卖力的活全“抢过来”了每走一步都自己来。

造就团队人才的目的不是遇到事情只能一小我私家扛而是随手一抓都能扛这才是厉害之处。对于项目团队治理项目司理容易落入一个误区就是事事冲在前面。

解决方案

这种因为项目司理不放心而亲力亲为的做法并不能提升事情效率反而可能会降低团队战斗力。而且一小我私家不能识别所有问题和风险团队没有主观能动性后有些风险的伏笔就一步步埋下了。

误区

绩优者是项目司理容易关注的但绩优者并不代表在各个方面都优秀一个项目团队要有结构合理的人才梯队才气形成良性循环。

好比向项目提倡人汇报项目司理总是自己去怕成员说不清楚;到场项目各项集会都要自己来;解决问题也冲在最前面团队成员只能做项目司理接回来的、已经约定好的事情。

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